Workshop zur Unternehmensstrategie

Der Prozess zur Festlegung der Unternehmensstrategie mit dem Führungsteam in einem dreitägigen Prozess.

Tag 1: Vorbereitung

Triff dich mit den Personen, die am Strategieworkshop beteiligt sind, aber möglicherweise auch mit anderen, die es nicht sind.

• Frage die ranghöchsten Personen nach relevanten Personen, mit denen du sprechen kannst, das können 10-15 Personen sein.
  • Wähle Leute aus, die etwas zu sagen haben. (Es kann interessant sein, mit Sekretärinnen zu sprechen).
  • Wähle genügend Leute aus, alle aus dem Management-Workshop.
  • Ziel ist es, die zugrunde liegende Struktur zu verstehen - so wählt man Menschen aus
• Lass sie ein 1:1-Treffen mit jedem für maximal 15-20 Minuten ansetzen.
• Konversationen:
  • Beginne mit nichts und einem Bild.
  • → Ich möchte, dass sie mir sagen, was sie teilen wollen.
  • "Wie läuft's? Was machst du so?" (Strukturiere die Fragen nicht!!)
  • 1 Zeile einrichten: "In den nächsten Tagen werde ich mit dem Team eine strategische Planung durchführen. Ich möchte die Gelegenheit haben, mit Leuten zu sprechen, um mich vorzubereiten, bevor ich in die Planungssitzung gehe. Danke, dass du mit mir gesprochen hast."
  • Eine DIS-Übersetzung (Details in Form) = Zusammenfassung an sie zurückgeben.
  • Die einzelnen Filme der Gespräche werden additiv und verschmelzen zu einem Film. Dabei können Unstimmigkeiten auftauchen, die du mit anderen Personen überprüfen kannst.

Ergebnis: Verstehen, was in der Organisation vor sich geht. Strukturelle Schlussfolgerung. Treffen mit dem CEO/der Geschäftsführung, um eine Strukturanalyse zu erstellen.

Tag 2: Erster Tag des Workshops

Hier weiß der Berater schon eine Menge aus den vorbereitenden Gesprächen und fängt nicht mehr bei Null an. Die Gesamtarbeitszeit beträgt maximal 7 Stunden (plus Pausen) für den ersten und zweiten Tag des Workshops, denn es geht um rigoroses Denken, und das Team soll scharf und frisch sein. Kontext über Strukturdynamik ist nur erforderlich, wenn es viele Konflikte gibt, dann ist Bildung gefragt.

An diesem Tag geht es darum, die Geschäftsstrategie zu definieren und die folgenden Fragen zu beantworten. Es ist nicht ungewöhnlich, dass man einen Großteil des Tages mit der Definition des Angebots verbringt. Normalerweise wird der Zweck des Angebots hier nicht erwähnt, denn das hat die Organisation in der Regel schon geklärt. Wenn es aber z.B. eine existenzielle Krise gibt, muss das angesprochen werden.

11 Fragen zur Klarheit:

1. Was ist unser Angebot?
   • Die Wirkung des Produkts für deinen Kunden. Mehr als Funktionen und Vorteile. Was bringt es unseren Kunden?
   • Nimm dir einen halben Tag Zeit, um diese Frage mit der Geschäftsführung zu klären.
2. Wer sind unsere Kunden?
   • Menschen, die die Entscheidung treffen, ob sie kaufen oder nicht.
3. Was wollen sie?
   • Nicht das, was sie brauchen.
   • Die Motivation der Kunden, was sie zu tun motiviert.
   • Sie mögen unterschiedliche und konkurrierende Motivationen haben, wir müssen sie alle kennen.
   • Was veranlasst sie, ja oder nein zu deinem Angebot zu sagen?
4. Was wollen wir?
   • Versuche nicht, alles für alle Menschen zu sein. Damit wir uns konzentrieren und nicht ablenken lassen.
   • Welche Arten von Kunden wollen wir (nicht)?
   • Welche Art von Arbeit wollen wir tun?
   • Nicht nur in den Kopf des Kunden gehen, sonst könnten wir etwas verletzen, das uns wichtig ist.
5. Wie passt unser Angebot zusammen?
   • Der Schlüssel zur Strategie: Mach deinem Kunden ein Angebot, das er nicht ablehnen kann.
     • Steve Jobs: Mörderische Produkte bringen mörderische Gewinne. Antizipiere, was der Markt will, bevor der Markt es will. Was wird den Kunden motivieren, in Zukunft Ja zu sagen?
   • Herausforderung: Kannst du das Angebot noch besser machen?
   • Die Übereinstimmung ist die entscheidende Frage bei der Strategieentwicklung.
   • Wenn du keine Übereinstimmung hast, hast du kein Geschäft. Du musst dein Angebot verstehen und wissen, was der Markt will oder motiviert ist, Ja zu sagen. Bedarfsanalysen sind reine Zeitverschwendung. Kunden tun immer das, wozu sie motiviert sind. Wenn wir sie wären, warum sollten wir dann Ja sagen?
6. Woher wissen sie von uns?
   • Branding: Die Glaubwürdigkeit, die das Unternehmen auf dem Markt hat.
     • Erkennen sie uns / unseren Namen? Marke = Beziehung, die wir zu unserem Kunden aufbauen. Das bringt ein Bewusstsein dafür, dass er unser Produkt oder unsere Dienstleistung kaufen will.
     • Wie man fühlt, was das Unternehmen ist.
     • Branding geht nicht ohne ein grundlegendes Geschäft.
     • A) Erstelle das Spiel → B) Beziehung, die das Spiel erzeugt
   • Marketing: Gutes Marketing erzählt die Geschichte des Spiels! Wie erzählen wir die Geschichte des Spiels?
     • Können wir ihnen die Übereinstimmung vermitteln - unsere Geschichte muss deutlich machen, was sie wollen und was wir haben = passen. Damit die Kunden, mit denen wir arbeiten wollen, bereit sind, Ja zu sagen.
     • Je besser du deine Geschichte erzählst und je mehr sie über das Spiel wissen, desto geringer ist der Verkaufsaufwand. Je schlechter die Übereinstimmung (=unzureichendes Marketing), desto höher ist der Verkaufsaufwand.
     • Falsch: Konfliktmanipulation.
       • Beginne mit Konflikt → Stress → Aktion: Motivation zum Abbau von Konflikten
       • Kurze Haltbarkeitsdauer: Wohltätigkeitsorganisation zeigt Foto über schlechte Situation > Geld schicken > sich besser fühlen > beim nächsten Mal weniger motiviert sein, Geld zu schicken, weil du es schon getan hast.
       • Die Aufmerksamkeitsspanne ist nicht kurz! Kurzfristiges Interesse nur wegen des problemorientierten Fokus > was, wenn sie es nicht tun?
     • Richtig: Bessere Herangehensweise an Marketing und Verkauf >> Ergebnis/Vision! Da, wo du bist, da gehen wir auch hin! Du willst deinen Markt niemals anlügen!! >> LTV des Kunden!! Ergebnisverkauf > Problemverkauf
7. Wie erhalten sie unser Angebot? Vertrieb
   • Z.B. Ladengeschäft, Online-Shop und wir liefern aus, übergeordnetes Geschäft in einer Kette, virtuell über Zoom, physischer Besuch.
8. Was ist der aktuelle Markt?
   • Kann mal enger, mal weiter sein.
   • Es ist eine Gelegenheit, den Markt, den wir bedienen, zu überdenken
9. Was ist der zukünftige Markt?
   • Wie verändert sie sich?
   • Kannst du den zukünftigen Markt gestalten? Wenn ja, wie?
   • Können wir eine Kraft sein, die dabei hilft, den zukünftigen Markt zu bestimmen?
10. Wie wird sich unser Angebot verändern?
    • Z.B. Covid - Restaurants wurden geschlossen, die, die überlebt haben, haben sich angepasst und sind zu Abhol- und Convenience-Restaurants umgestiegen, auch Pop-up-Restaurants im Freien.
11. Wohin gehen wir?
    • Wo wollen wir in den nächsten 3-5 Jahren stehen?
    • Wie sehen wir die Zukunft? In 10-20 Jahren? Können wir vorhersehen, wie die Zukunft aussehen wird, und uns für diese Zukunft gut aufstellen?
    • Technologie: In was wir investieren / was wir entwickeln? Steve Jobs: Technologischer Visionär.
    • Das könnte unsere 1-2-Jahres-Ziele beeinflussen, um vorbereitet zu sein.
    • Wenn es sich z.B. um ein Generationenunternehmen handelt, könnte das bedeuten, dass die Altersvorsorge der Eigentümer mit einbezogen wird.
    • Könnte die Frage 10) Änderung des Angebots einbeziehen.

Das Ergebnis: Die Strategie wird klar. Sie ist vielleicht noch nicht für das Management klar, sondern nur für den Berater. Der Berater sollte ein erweitertes Bild der Organisation haben, das noch nicht unbedingt ausformuliert ist. Normalerweise werden strukturelle Konflikte, falls vorhanden, deutlich. Manchmal wird der Führungskraft bereits eine Zusammenfassung auf hoher Ebene vorgelegt. In diesem Fall kann er eventuelle Missverständnisse korrigieren oder sich für den nächsten Tag auf ein gutes Verständnis verlassen.

Hinweis: Jeder im Unternehmen sollte die Antworten auf diese Fragen kennen! Je klarer dies ist, desto höher ist die Ausrichtung.

Tag 3: Zweiter Tag des Workshops

Jetzt ist es an der Zeit, dass der Berater sich zurücklehnt und dem ganzen Team die Geschäftsstrategie beschreibt: So funktioniert das Geschäft und so sieht die Strategie aus. Ein Berater wird sie besser verstehen als sie selbst. Danach muss jeder sie verstehen. Dann geht es darum, Ziele zu definieren und sie in einem Structural Tension Master Chart.

1. Ergebnis / Ziel: Messbar und zeitlich begrenzt. In der Regel 1-2 Jahre Zeitrahmen.
   • Übertreibe es nicht mit den Zielen, um dich zu höheren Zielen zu manipulieren. Erreiche lieber, was du willst, indem du das, was du dir vorgenommen hast, auch erreichst.
2. Aktuelle Realität: Wo stehst du in Bezug auf deine Ziele?
3. Aktionsschritte: Was müssen wir angesichts unserer Ziele und der aktuellen Realität tun?
   • Die Aktionsschritte sind hochrangig.
   • Die letzten 2 Stunden: Abteilungsleiter/innen übernehmen einen Aktionsschritt aus dem Master Chart und zoomen in das Diagramm der zweiten Ebene und füllen die Details durch spezifische Aktionsschritte aus. (Der Aktionsschritt im Master Chart wird zum Ziel mit weiteren Aktionsschritten).

Das Ergebnis: Eine Menge Klarheit. Wichtiges Organisationsprinzip.

Nachverfolgung für 6+ Monate

Für den Berater ist es jetzt ein Leichtes, sich regelmäßig einmal pro Woche mit dem Führungsteam zu treffen, um die Aktionsschritte und Termine zu überprüfen. Manchmal sind zusätzliche Unterstützung und Coaching mit den Führungskräften erforderlich, um ihnen beizubringen, wie sie die strukturellen Spannungsdiagramme verwalten können, da sie nicht über die entsprechenden Fähigkeiten verfügen.

Ergebnis: Veränderung der zugrunde liegenden Struktur