Nachdem er 20 Jahre bei den SEALs verbracht und die höchstdekorierte Spezialeinheit des gesamten Irakkriegs angeführt hatte, wandte sich der Autor dem zivilen Sektor zu, um Führungskräften und Unternehmen die Führungslektionen aus dem Kampf zu vermitteln. Dieses Buch enthält seine Prinzipien, wie man auch jenseits des Schlachtfelds in allen Führungssituationen führen und gewinnen kann.
Wie dieses Buch mich beeinflusst hat
In meiner beruflichen Laufbahn fühlte ich mich häufig unzufrieden mit der Handhabung von Situationen, der Entscheidungsfindung oder der Prioritätensetzung in meinem Unternehmen. Meistens konnte ich nicht genau zuordnen, woher meine Unzufriedenheit kam und was die Ursache dafür war. Die Lektüre dieses Buches brachte mir ein klareres Verständnis dafür, woran es mir, dem Team und meinen Vorgesetzten mangelt und was wir tun müssen, um unsere Ziele besser zu erreichen.
Bestimmte Grundsätze sind eindeutig nur für Führungskräfte in einer Organisation anwendbar. Auch wenn ich selbst kein Teamleiter bin, hatte und hat die Bewertung dessen, was getan werden muss, einen enormen persönlichen Lerneffekt und kann meiner Meinung nach auf eine Führungsposition vorbereiten. Außerdem gibt es eine Botschaft, die für jeden gilt, unabhängig vom individuellen Status:
Die 12 Führungsprinzipien:
Grundsatz I: Extremes Eigentum
Die Führungskraft muss für alles verantwortlich sein, es gibt niemanden, dem sie die Schuld geben kann. Er muss Fehler und Misserfolge eingestehen, die Verantwortung dafür übernehmen und einen Plan entwickeln, um zu gewinnen. Wenn ein Teammitglied keine Leistung bringt, kann die Führungskraft ihm nicht die Schuld geben, sondern muss es schulen und betreuen. Wenn der Underperformer jedoch ständig versagt, muss die Führungskraft dem Team und der Mission gegenüber loyal sein, indem sie ihn anruft und andere einstellt.
Grundsatz II: Keine schlechten Teams, nur schlechte Führungskräfte
Führungskräfte müssen die Standards durchsetzen und sie immer weiter erhöhen, so dass das Team ermutigt wird. Sie müssen die verschiedenen Elemente des Teams zusammenbringen, um sich gegenseitig zu unterstützen, wobei sich alle ausschließlich darauf konzentrieren, wie die Mission am besten erfüllt werden kann. Aufgaben müssen so lange wiederholt werden, bis der erwartete höhere Standard erreicht ist: Es ist nicht das, was du predigst, sondern das, was du tolerierst.
Sieh zuerst auf dich selbst, übernimm Verantwortung und konzentriere dich ausschließlich auf den Erfolg des Teams.
Grundsatz III: Glaube
Führungskräfte müssen wirklich von der Mission überzeugt sein, um andere überzeugen zu können. Dieser Glaube an die Mission ist viel wichtiger als Ausbildung oder Ausrüstung und entscheidend für den Sieg. Führungskräfte müssen verstehen, wie der unmittelbare taktische Auftrag mit den strategischen Zielen zusammenhängt. Wenn sie einen Befehl nicht verstehen, müssen sie in der Befehlskette Fragen stellen, bis sie das "Warum" verstehen. Genauso wichtig ist es, dass die Führungskräfte ihren Teams ein allgemeines Verständnis für die strategischen Ziele vermitteln.
Grundsatz IV: Prüfe das Ego
Das Ego treibt die erfolgreichsten Menschen im Leben an, und das ist gut so. Aber wenn das Ego unser Urteilsvermögen vernebelt und persönliche Interessen wichtiger werden als das Team und die Mission, leidet die Leistung und es kommt zum Misserfolg. Handle immer mit einem hohen Maß an Demut. Fehler einzugestehen, Verantwortung zu übernehmen und einen Plan zur Bewältigung von Herausforderungen zu entwickeln, ist für jedes erfolgreiche Team unerlässlich.
Grundsatz V: Deckung und Bewegung
Es bedeutet Teamwork und ist die grundlegendste Taktik, da es in jedem Team zu Meinungsverschiedenheiten kommen kann. Wenn sich kleinere Teams innerhalb des Teams so sehr auf ihre unmittelbaren Aufgaben konzentrieren, vergessen sie oft, was andere tun oder wie sehr sie von anderen Teams abhängig sind und vielleicht sogar miteinander konkurrieren. Wenn es Hindernisse gibt, entstehen Animositäten und Schuldzuweisungen, die die Leistung des gesamten Teams hemmen. Die Führungskraft muss Silos aufbrechen und das Team immer wieder daran erinnern, dass es ein Teil des größeren Teams und der strategischen Mission ist. Anstatt mit dem Finger auf andere zu zeigen, muss der Fokus immer darauf liegen, wie der Auftrag am besten erfüllt werden kann.
Grundsatz VI: Einfach
Wenn Pläne und Anordnungen zu kompliziert sind, verstehen die Menschen sie vielleicht nicht. Sie müssen einfach, klar und prägnant kommuniziert werden. Jeder, der an der Mission teilnimmt, muss seine Rolle kennen und verstehen und wissen, was er im Falle von Unwägbarkeiten zu tun hat. Wenn dein Team es nicht versteht, hast du die Dinge nicht einfach gehalten und bist gescheitert. Leiter/innen müssen zu klärenden Fragen ermutigen und sich die Zeit nehmen, alles so zu erklären, dass jedes Teammitglied es versteht.
Grundsatz VII: Prioritäten setzen und umsetzen
Die Führungskräfte müssen die Maßnahmen mit der höchsten Priorität festlegen und alle Energien auf deren Durchführung konzentrieren, aber gleichzeitig die Fähigkeit behalten, die Prioritäten schnell neu zu setzen und sich schnell an ein sich ständig veränderndes Umfeld anzupassen. Wenn sich die Prioritäten verschieben, ist die Kommunikation nach oben und unten in der Befehlskette entscheidend.
- Prioritäten setzen: Bewertung der höchsten Priorität
- Kommuniziere: Lege in einfachen, klaren und prägnanten Worten dar, welche Anstrengungen für dein Team höchste Priorität haben
- Planen: Entwickle eine Lösung und lege sie fest, suche nach Möglichkeit den Input von wichtigen Führungskräften und dem Team.
- Ausführen: Leite die Ausführung dieser Lösung, indem du alle Bemühungen und Ressourcen auf diese vorrangige Aufgabe konzentrierst.
- Wiederholen: Gehe zur nächsthöheren Priorität. Wiederholen
- Kommuniziere: Wenn sich die Prioritäten ändern, gib die Situation und das Bewusstsein nach oben und unten in der Kette weiter
- Anpassen: Konzentriere dich nicht auf eine Priorität, um dein Ziel nicht zu gefährden.
Grundsatz VIII: Dezentralisierte Führung
Die Teams müssen in überschaubare Gruppen von 4-5 Personen aufgeteilt werden, die einen klar definierten Leiter haben. Diese Führungskräfte müssen den Gesamtauftrag verstehen ("glauben"). Die Nachwuchsführungskräfte müssen verstehen, was in ihrer Entscheidungskompetenz liegt, und sie müssen befugt sein, Entscheidungen über wichtige Aufgaben zu treffen, die notwendig sind, um den Auftrag so effektiv und effizient wie möglich zu erfüllen. Sag der höheren Autorität, was du zu tun gedenkst. Sei proaktiv. Führungskräfte an vorderster Front müssen darauf vertrauen können, dass ihre Vorgesetzten hinter ihren Entscheidungen stehen werden.
Grundsatz IX: Planen Sie
Der Planungsprozess muss standardisiert und wiederholbar sein und den Nutzern eine Checkliste mit allen wichtigen Dingen an die Hand geben. Die Umsetzung eines solchen Planungsprozesses gewährleistet ein Höchstmaß an Leistung und gibt dem Team die größte Chance, den Auftrag zu erfüllen. Ein optimaler Prozess beinhaltet Folgendes:
- Analysiere den Auftrag: Verstehe den Auftrag der Zentrale, die Absicht und das Ziel.
- Ressourcen: Bestimme das Personal, die Mittel, die Ressourcen und die verfügbare Zeit.
- Dezentralisiere den Planungsprozess: Ermächtige die wichtigsten Führungskräfte im Team, mögliche Vorgehensweisen zu analysieren.
- Lege eine bestimmte Vorgehensweise fest: Neige dazu, die einfachste Vorgehensweise zu wählen und konzentriere deine Bemühungen auf die beste Vorgehensweise.
- Ermächtige wichtige Führungskräfte, den Plan für die gewählte Vorgehensweise zu entwickeln .
- Risikomanagement: Plane in jeder Phase des Vorhabens für wahrscheinliche Eventualitäten und mindere Risiken, die sich kontrollieren lassen, so weit wie möglich.
- Delegiere Teile des Plans und des Briefings an wichtige Nachwuchsführungskräfte, damit sie sich einbringen können: Halte dich zurück und sei das taktische Genie, um die Einhaltung der strategischen Ziele sicherzustellen und Schwachstellen zu erkennen.
- Überprüfen: Überprüfe und hinterfrage den Plan immer wieder anhand neuer Informationen, um sicherzustellen, dass er immer noch der Situation entspricht.
- Briefing: Informiere alle Beteiligten und die unterstützenden Stellen über den Plan, stelle Fragen und diskutiere mit dem Team, um sicherzustellen, dass sie ihn verstehen.
- Nachbesprechung: Führe eine Nachbesprechung nach dem Einsatz durch, um zu bewerten, zu verbessern und zu verfeinern, was funktioniert hat und was nicht, um dich ständig zu verbessern. Frage:
- Was ist gut gelaufen?
- Was ist schief gelaufen?
- Wie können wir uns anpassen, um noch effektiver zu werden und unseren Vorteil gegenüber dem Feind zu vergrößern?
Prinzip X: Die Kette nach unten führen
Es ist wichtig, dass jedes Teammitglied die Rolle der anderen versteht und weiß, wie sie zum Gesamterfolg beitragen. Das ist nicht intuitiv und für die Mitarbeiter/innen nie so offensichtlich, wie Führungskräfte vielleicht annehmen. Es erfordert, dass man regelmäßig das Büro verlässt, sich persönlich mit den direkten Untergebenen unterhält und sie an der Front beobachtet. Dieses gegenseitige Verständnis erleichtert die dezentrale Führung.
Grundsatz XI: Entschlossenheit inmitten von Unsicherheit
Da die Führungskraft fast nie den vollen Überblick oder ein klares Verständnis der Situation hat, ist es entscheidend, die bestmöglichen Entscheidungen auf der Grundlage der unmittelbar verfügbaren Informationen zu treffen. Es gibt keine 100%ig richtige Lösung. Führungskräfte müssen sich damit abfinden und in der Lage sein, Entscheidungen zeitnah zu treffen und diese dann auf der Grundlage sich entwickelnder Situationen und neuer Informationen schnell anzupassen. Auf die 100% richtige Lösung zu warten, führt zu Verzögerungen, Unentschlossenheit und Unfähigkeit zur Umsetzung.
Grundsatz XII: Disziplin ist gleich Freiheit
Führung ist eine Herausforderung, denn sie erfordert die Balance zwischen vielen scheinbar widersprüchlichen Eigenschaften. Wenn eine Führungskraft Schwierigkeiten hat, liegt das in der Regel daran, dass sie sich zu sehr in eine Richtung lehnt. Eine gute Führungskraft muss sein:
- bereit und bereit genug, um zu folgen,
- aggressiv, aber nicht überheblich,
- ruhig, aber nicht roboterhaft,
- zuversichtlich, aber nie übermütig,
- mutig, aber nicht tollkühn,
- aufmerksam für Details, aber nicht besessen von ihnen,
- stark, sondern haben auch körperliche und geistige Ausdauer,
- demütig, aber nicht passiv,
- eng mit Untergebenen, aber nicht zu eng,
- wettbewerbsfähig, aber ein gnädiger Verlierer,
- ruhig, aber nicht still,
- in der Lage, "Extreme Ownership" und "Decentralized Command" gleichzeitig auszuführen.
Der Autor schließt mit:
Ein Anführer hat nichts zu beweisen, aber alles zu beweisen.
